Lors de la Marche pour le climat du 5 octobre à Bruxelles, plus de 30.000 personnes ont exprimé leurs préoccupations par rapport à l’inaction politique en matière de climat. Un groupe significatif, mais bien inférieur à la mobilisation des années antérieures. Malgré toutes les preuves scientifiques que la terre se réchauffe avec des conséquences désastreuses, les climatosceptiques – Donald Trump en tête – continuent de nier l’évidence. Le président américain a même qualifié le changement climatique de «grande escroquerie». Il a retiré les États-Unis de l’Accord de Paris sur le climat.
À l’évocation de son nom, Aaron Niederman soupire: «Nous ne pouvons pas rester les bras croisés. Même à l’échelle locale - dans votre entreprise ou votre quartier - vous pouvez prendre de nombreuses initiatives pour promouvoir le développement durable et lutter contre le réchauffement climatique.»

Aaron, qui êtes-vous?

J’ai grandi à Skokie, dans l’Illinois, et j’ai étudié à l’université Vanderbilt de Nashville.
Je suis engagé socialement dans de nombreux domaines et je travaille actuellement à Berlin. J’ai obtenu une bourse de la Fondation Alexander von Humboldt (la bourse German Chancellor Fellow) et je bénéficie aussi du soutien de la Fondation Rosa Luxembourg pour mener des recherches en sciences sociales appliquées. Elles portent notamment sur la manière dont les syndicats et les militants (du climat) peuvent (mieux) s’organiser pour poursuivre les objectifs d’une transition juste. Dans ce cadre, j’ai analysé une soixantaine d’initiatives à travers le monde (NDLR: C’est dans le cadre de cette étude que nous avons découvert le travail d’Aaron Niederman).

Qu’entendez-vous par «transition juste»?

La transition juste vise à intégrer les dimensions sociales et économiques dans le cadre de la transition vers une économie neutre sur le plan climatique. Elle cherche à protéger les travailleurs, renforcer les communautés et, plus largement, à promouvoir la justice sociale.

Quels sont, selon vos recherches, les facteurs de réussite d’une transition juste?

Dans les soixante initiatives que j’ai étudiées, quatre éléments reviennent régulièrement, même s’ils n’ont pas été pleinement réalisés partout. Premièrement, vous devez disposer d’une base de travailleurs solidement organisée. Sans une forte cohésion entre les travailleurs et une organisation active, vous n’irez pas bien loin. Deuxièmement, vous devez bénéficier du soutien de la communauté. En Allemagne, j’ai pu le constater très clairement: de larges alliances et des collaborations étroites renforcent la légitimité et la capacité d’action. Les syndicats des transports publics qui ont uni leurs forces à celles des usagers et des défenseurs du climat, en sont un bon exemple. Cette dynamique est également visible dans le secteur des soins de santé, très ancré dans la société. Troisièmement, vous devez avoir un plan alternatif. En Italie, les travailleurs de l’usine automobile GKN à Florence ont opté, aux côtés de chercheurs et de militants pour le climat, pour un projet de reconversion en fabriquant des vélos électriques et bientôt des panneaux solaires. Quatrièmement, vous devez chercher des financements et identifier les investissements publics nécessaires et possible. Une transition coûte de l’argent. Enfin, la force des syndicats reste cruciale.
Une transition équitable ne peut réussir sans une capacité organisationnelle solide. Mais les syndicats doivent élaborer des plans proactifs. Trop souvent, ils ne réagissent que lorsque la menace de licenciements pèse sur les travailleurs.

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«De larges alliances et des collaborations étroites renforcent la légitimité et la capacité d’action.»

AARON NIEDERMAN

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Parmi les initiatives que vous avez étudiées, l’exemple de Tata Steel aux Pays-Bas illustre cette évolution: les syndicats ont activement participé à la recherche d’une réaffectation. Mais est-ce bien le rôle des syndicats?

On peut en effet se demander à qui revient la responsabilité d’élaborer un tel plan de transition. Cependant, si nous voulons vraiment que les travailleurs obtiennent justice, nous ne pouvons pas nous contenter de laisser les employeurs décider seuls. Leurs choix aboutissent trop souvent à des suppressions d’emplois et à la dégradation des conditions de travail. C’est pourquoi les syndicats doivent jouer ce rôle. Il s’agit d’une nouvelle ligne de front: ne pas seulement lutter contre les restructurations, mais contribuer activement à orienter les entreprises vers une économie durable et un nouveau mode de production. Élaborer des plans alternatifs nécessite une collaboration: avec des militants pour le climat, des chercheurs scientifiques et des experts techniques ou économiques. Toutefois, il ne faut pas sous-estimer les travailleurs. Ils connaissent mieux que quiconque leurs compétences et les outils de production de leurs usines. Le Plan Lucas (1), lancé dans les années 1970, en est un exemple emblématique. Les travailleurs avaient alors développé plus d’une centaine d’idées de produits innovants. Ce cas montre à quel point le potentiel est immense lorsque les travailleurs disposent de l’espace et du soutien nécessaires pour contribuer à façonner leur avenir.

Dans votre rapport, vous parlez des alliances nécessaires entre les syndicats et les mouvements pour le climat. Comment peuvent-ils se renforcer mutuellement?

Les syndicats apportent la légitimité, la force organisationnelle et la capacité de mobilisation. De leur côté, les militants pour le climat excellent dans la création de campagnes percutantes (sur les réseaux sociaux par exemple) ou dans l’élaboration des pétitions et des actions alternatives afin de toucher un large public. Ensemble, ils peuvent avoir bien plus d’impact qu’en agissant individuellement. En lançant des initiatives en faveur du développement durable qui intéressent un large public, vous montrez également une autre image du syndicat. Pour de nombreux travailleurs, le syndicat est une organisation que l’on ne sollicite qu’en cas de problème, une sorte de soutien en matière de ressources humaines. Ils y sont affiliés, mais n’ont pas toujours le sentiment de pouvoir jouer un rôle actif ni de peser sur les orientations. Les syndicats gagneraient à impliquer davantage leur base, en recueillant régulièrement le retour d’expériences de leurs affiliés.

Vous soulignez également l’importance de «négocier pour le bien commun» («Bargaining for the Common Good»). Qu’entendez-vous par là?

Le principe de négocier pour le bien commun signifie que les syndicats ne s’intéressent pas seulement aux conditions de travail de leurs affiliés dans leurs négociations, mais aussi au bien-être de la communauté. Par exemple, les enseignants associent leurs conditions de travail à de meilleures conditions d’apprentissage pour les enfants, les infirmières à la qualité des soins pour les patients. En intégrant la dimension de bien commun, les syndicats renforcent l’adhésion de la communauté et ouvrent la voie à une collaboration avec d’autres acteurs, notamment les militants climatiques, sur des thèmes tels que la transition juste ou les écoles durables.
Tout un réseau s’est développé aux États-Unis autour de cette technique d’organisation, avec de nombreuses campagnes innovantes. Un site web www.bargainingforthecommongood.org, propose une boîte à outils, si vous cherchez de l’inspiration...

(1) Le plan Lucas est une initiative pionnière lancée en 1976 par les collaborateurs du fabricant d’armes britannique Lucas Aerospace. Lucas Aerospace, spécialisée dans la production de composants pour l’aéronautique et la technologie militaire, faisait face à des menaces de licenciements. En réponse, les travailleurs ont proposé un projet de reconversion ambitieux: transformer l’entreprise pour produire des biens utiles et pacifiques tels que des éoliennes, des fauteuils roulants et des équipements médicaux, des technologies respectueuses de l’environnement...