Il est important que vous puissiez vous préparer en équipe syndicale à recevoir et analyser ces IEFS. Ce qui importe, c’est de recevoir les informations pertinentes pour la bonne compréhension de la situation économique de l’entreprise et de ses perspectives, notamment en termes d’emploi. Il s’agit également de pouvoir identifier les informations utiles à l’action syndicale qui permettront d’élaborer des revendications et de mobiliser les collègues.

Sachez aussi que le réviseur d’entreprise devra jouer un rôle pédagogique à l’égard des membres du conseil d’entreprise. Il sera d’office présent à la réunion du CE sur les informations annuelles, mais vous devez aussi l’inviter à la réunion syndicale préparatoire, sans la direction. À cette occasion, il ou elle pourra vous donner des explications approfondies qui vous aideront à préparer des questions à lui transmettre, ainsi qu’à la direction, avant la réunion du CE.

Si vous êtes impliqués dans une négociation avec votre employeur, l’IEFS vous permet également de quantifier avec précision le coût de vos revendications syndicales et de formuler des propositions réalistes et réalisables.

Mieux comprendre l’entreprise

Pour mieux comprendre la situation économique et financière de votre entreprise, vous devez décortiquer l’IEFS. Les questions suivantes vous aideront à démarrer:

• Que représente l’activité de l’entreprise et éventuellement du groupe dont elle fait partie (en termes de chiffres d’affaires, de volumes de production…)?

• Comment s’organise le pouvoir dans l’entreprise: quelles sont les sources du capital initial? Qui sont les principaux actionnaires, les dirigeants de l’entreprise (aux niveaux local, national et multinational)? Comment se présente l’organigramme comprenant les fonctions principales de direction?

• Quelle est la situation financière de l’entreprise, à court terme: rencontre-t-elle des difficultés de paiement? Quels sont ses besoins de trésorerie? Si l’entreprise a des dettes à court terme, vis-à-vis de qui ont-elles été contractées (auprès d’établissements de crédits classiques ou au sein même du groupe)? Est-elle solvable, c’est-à-dire dispose-t-elle de suffisamment de fonds propres par rapport à ses dettes?

• Quelle est également sa situation à moyen ou long terme: quels sont les moyens de financement de l’activité? L’entreprise rencontre-t-elle ou est-elle susceptible de rencontrer des difficultés financières? Ses fonds propres sont-ils suffisamment élevés pour la mettre à l’abri des risques de défaillance?

• L’activité est-elle rentable? Quelle est la capacité bénéficiaire de l’activité et comment se construit le bénéfice/la perte? Comment le bénéfice est-il affecté?

• Quels sont les investissements envisagés (dans les machines, les équipements, les produits, la recherche et développement (R&D), la recherche de nouveaux marchés…) et où sont prises les décisions d’investissements?

• Quelle est la valeur ajoutée (richesse créée lors du processus de production)? Quelle est la part de cette valeur qui rémunère le travail, qui est distribuée aux actionnaires sous forme de dividendes, qui permet de payer les impôts, de rembourser les banques? Comment cette répartition évolue-t-elle comparativement à la moyenne du secteur?

• Comment évolue l’emploi, la masse salariale (pour 100 euros de ventes par exemple)? Une cartographie de l’emploi et de son évolution, à partir notamment des données du bilan social et de la CCT n°9, permet de repérer une tendance éventuelle à la précarisation de l’emploi (développement de l’intérim, des contrats à durée déterminée, des contrats étudiants, d’indépendants ou freelance…).

Si votre entreprise fait partie d’une entité juridique, économique ou financière plus large et qu’elle a des comptes consolidés, d’autres questions se posent. Sur le site www.syndicaliste.be (n° 1005), vous trouverez une liste de questions supplémentaires qui pourraient s’avérer utiles lors de la discussion sur l’IEFS, notamment sur la stratégie du groupe et les flux d’argent intra-groupe.

Anticiper les évolutions et les restructurations

• Les restructurations peuvent être de nature très différente et prévisibles ou non. Est-on face à une réorganisation, une fermeture, une délocalisation, une externalisation, un transfert, une fusion-acquisition…? Y a-t-il une diminution des volumes produits, une insuffisance de débouchés… L’entreprise est-elle confrontée à un problème de liquidité, un sous-financement qui nécessiterait une recapitalisation, à des changements technologiques…?

• Y a-t-il des changements susceptibles d’avoir un impact sur l’organisation du travail, l’emploi, les compétences requises et la formation des travailleurs?

• Quels investissements ont été réalisés ou sont projetés en vue de pérenniser l’activité?

• Les coûts énergétiques pèsent-ils sur la compétitivité de l’entreprise? Dans certains secteurs, ces coûts peuvent être particulièrement élevés. Sont-ils invoqués pour faire pression sur les salaires et l’emploi? Des alternatives énergétiques durables sont-elles mises en œuvre ou sérieusement envisagées?

• Constatez-vous une volonté systématique du groupe de réduire les coûts pour satisfaire des actionnaires trop gourmands?

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«Les IEFS peuvent vous aider à identifier les informations utiles à l’action syndicale qui permettront d’élaborer des revendications et de mobiliser les collègues.»

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Évaluer la pertinence des rémunérations de la direction

Le CSA (code des sociétés et des associations), l’AR IEF de 1973, l’AR de 2014 concernant l’écart salarial et la communication tous les deux ans d’un rapport sur la structure des rémunérations obligent les entreprises à communiquer les informations sur la rémunération de la direction.

• D’un point de vue syndical, il est utile d’obtenir le montant de la rémunération mensuelle moyenne par dirigeant plutôt qu’un montant total abstrait. L’évolution de ce montant sera suivie d’année en année. Certains codes du plan comptable (61. Services et biens divers et 62. Rémunérations, charges sociales et pensions) ne doivent pas non plus être négligés et permettent parfois de poser de bonnes questions, notamment sur les frais de voiture, de restaurant, de voyage… ou sur les bonus.

• Alors que les salaires des travailleurs sont bloqués, l’entreprise continue-t-elle à augmenter les rémunérations des dirigeants? Si c’est le cas, il y aurait une marge pour négocier certains avantages pour le personnel. Chez What’s Cooking par exemple, un accord avait été conclu pour que le salaire des dirigeants n’augmente pas pendant la crise Covid. Via les IEF, les délégués ont constaté que la direction n’avait pas respecté ses engagements. La délégation a pu obtenir une compensation qui a pris la forme d’une prime de 500 euros par travailleur.

• Dans les entreprises en restructuration ou en passe de l’être, mettre en lumière les salaires de la direction peut permettre de créer un narratif favorable aux travailleurs. En effet, d’autres options que la modération salariale peuvent être mises en avant pour remettre une entreprise à flot! Par exemple, dans l’entreprise hennuyère de titres services Proxemia, au bord de la faillite, les délégués ont insisté sur les frais excessifs que représentaient les rémunérations et divers avantages octroyés à la direction et qui avaient largement contribué aux pertes financières. Cela a porté ses fruits. Les frais du personnel de direction ont été réduits considérablement et aucun travailleur n’a perdu son emploi.